Die 40 Projekte des Masterplans bilden das Rückgrat des CHANGE²-Prozesses. Doch CHANGE² ist weit mehr als nur ein „Abarbeiten“ von einzelnen Projekten. Im Zentrum steht der Kulturwandel hin zu einem wirkungsorientierten Verwaltungshandeln auf der Basis ressortübergreifender Ziele. Das heißt: Alles, was angepackt wird, muss vom Ergebnis her gedacht und nicht mehr nur als laufende Aufgabe verstanden werden. Die Projekte schaffen dafür nur den Rahmen, bieten neue Möglichkeiten zur Zusammenarbeit, die es zu nutzen gilt. Oberbürgermeister Dr. Peter Kurz verdeutlicht das gerne mit dem Auto-Vergleich: „Wenn wir irgendwo in einem Fachbereich etwas umorganisieren, dann haben wir sozusagen das Auto ‚getuned’, neue Reifen und ein Sechs-Gang-Getriebe montiert. Nur – wenn ich dann genauso weiterfahre wie vorher, im selben Fahrstil und dieselben Strecken, dann hat sich insgesamt nichts geändert.“
Diesen Kulturwandel und seine Bedeutung zu vermitteln ist eine der Aufgaben und gleichzeitig großen Herausforderungen für die CHANGE²-Kommunikation. Am besten funktioniert so etwas im direkten Gespräch. Daher wurden mehrere Dialogreihen mit dem OB ins Leben gerufen:

• So lädt der OB mehrmals pro Jahr per Zufall ausgewählte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein, um über Zielsetzung und Hintergründe von CHANGE² zu informieren, sich aber auch mit den Mitarbeitern über den Prozess und ihre Erfahrungen damit auszutauschen.
• Im Führungskreis findet regelmäßig direkter Dialog und Austausch zwischen Oberbürgermeister und Führungskräften zum Modernisierungsprozess sowie aktuellen Managementthemen statt. Und im so genannten erweiterten Führungskreis werden Führungskräfte bis auf die Ebene der Abteilungsleitungen in den Prozess einbezogen.
• Aber auch mit dem Gesamtpersonalrat und den örtlichen Personalratsvorsitzenden als wichtigen Multiplikatoren finden intensive Treffen statt.

Auch CHANGE² entwickelt sich ständig weiter, und wesentliche Impulse dafür kommen aus der Mitarbeiterschaft. So ist beispielsweise die Einrichtung der o. g. Dialogrunden mit dem OB auf Ergebnisse einer Mitarbeiterumfrage zurückzuführen, die die Universität Mannheim 2008 durchführte. Der Grundgedanke dahinter: Der Erfolg eines Veränderungsprozesses hängt vor allem von der Akzeptanz bei den Beteiligten ab. Anfang 2010 hat die Universität Mannheim erneut eine Stichprobe von 2.529 Beschäftigten danach befragt, wie sie den nun seit bereits zwei Jahren laufenden CHANGE²-Prozess beurteilen und wo aus ihrer Sicht Ansatzpunkte für weitere Verbesserungen liegen. 41 Prozent der angeschriebenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich an der Befragung beteiligt – eine sehr gute Quote, liegen doch Rückläufe bei solchen Befragungen meist unter 30 Prozent. Dies sowie die enorm hohe Zahl von kritisch-konstruktiven Kommentaren und Verbesserungsvorschlägen (1.395) dokumentieren das Engagement und den Beteiligungswillen vieler Mitarbeiter. Hierin und in ihrer Verbundenheit zur Stadt – auch ein Ergebnis der Umfrage – liegt eine Stärke und ein großes Potenzial der Mannheimer Verwaltung. Ulrich Hörning, Leiter des CHANGE²-Prozesses und der Fachgruppe Verwaltungsarchitektur 2013: „Durch die Umfrageergebnisse haben wir jetzt einen Fundus von Erkenntnissen, von dem wir das weitere CHANGE²-Arbeitsprogramm ableiten können.“